Mertens's blog

Пять признаков «темного шаманизма»

«Смутные» времена часто сопровождаются ростом количества «темных шаманов» - людей, которые выдвигают «космического» масштаба концепции и имеют успех у множества вроде бы неглупых и интеллигентных людей. Примеров масса – в менеджменте, экономике, философии, политике, да где угодно. Как уберечься? Вот несколько абсолютно универсальных признаков.

1. «Ответы на все вопросы»

В теориях «темных шаманов» все очень глобально и очень серьезно. Делаются выводы и даются советы «космического масштаба», при этом их «космическая глупость» очень плотно прикрыта наукообразностью и «глубокомыслием».

2. Вне научной традиции и контекста

«Темные шаманы» не читают (просто не знают?) научную (часто – вообще никакую, за исключением своих же собратьев) литературу по проблемам, о которых говорят. Возможно, они просто не могут понять - о чем там (в этой литературе) написано. 

3. «Умные» слова и термины из физики

Встречая в тексте про общество, историю, экономику, стратегию, бизнес, менеджмент слова «фазовый», «квантовый» и т.п., необходимо немедленно прекратить чтение, это самая правильная защитная реакция.

 4. Отсутствие сомнений

Очень часто «темные шаманы» - приятные, совсем неглупые, всегда – харизматичные и уверенные в себе люди. Одна вещь должна насторожить – отсутствие каких бы то ни было сомнений в своих теориях, выводах и умозаключениях. 

5. Агрессивная серьезность

Любая критика воспринимается «темными шаманами» и их последователями как троллинг. Если люди не готовы к критике и насмешкам – не стоит их слушать.

Институциональная экономика бизнеса: 2. Корпоративная культура и «эффект колеи»

В предыдущих сериях:

Институциональная экономика бизнеса: 1. «Бессрочная» организация, институты и стоимость бизнеса

В холдинге «РиК» на протяжении последних двух лет существует «расстрельная» должность – директор по развитию. «Расстрельной» ее стали называть потому, что за два года на этой должности сменилось уже 5 человек. Ни один из них не проработал дольше 6 месяцев.

Два с лишним года назад собственником «РиК», Иваном Петровичем К., была поставлена задача создания «системного» холдинга, способного расти, развиваться, выходить на зарубежные рынки, привлекать капитал, и все это – без непосредственной вовлеченности («ручного управления») Ивана Петровича. Была создана управляющая компания, проведено множество «стратегических сессий», начались организационные преобразования. На одной из «сессий» прозвучала мысль: у топ-менеджеров «РиК» недостаточно компетенций и «видения» для создания современной, динамичной, самостоятельной компании, нужен новый человек, способный привнести новые идеи и их реализовать – директор по развитию.

Мы не будем детально описывать всех людей из череды «директоров по развитию». Каждый из них с энтузиазмом брался за дело. Каждый выглядел прогрессивным, знающим, перспективным, оригинальным и опытным. И каждый через несколько месяцев уходил. Один из топ-менеджеров «РиК» сказал: «наша корпоративная культура просто съедает чужака».

Питер Друкер говорил, что «культура ест стратегию на завтрак». Любая стратегия обречена на провал, если она входит в противоречие с корпоративной культурой.

Корпоративная культура – это правила, в соответствии с которыми мы действуем в рамках организации. То, как мы ведем бизнес, как действуем в той или иной ситуации, каковы стимулы –т.е. какое поведение поощряется, а какое - нет. Используя язык институциональной экономики, корпоративная культура – это набор формальных и неформальных организационных институтов (т.е. формальных и неформальных правил поведения).

«РиК» можно описать как «большую семью». Все ключевые менеджеры давно и хорошо знают друг друга. Непререкаемый, искренне уважаемый и любимый всеми «отец семейства» - Иван Петрович. Как только новый директор по развитию инициировал тот или иной процесс изменений, находился кто-то из «старожилов» (обычно не один), кто обязательно хотел поговорить с Иваном Петровичем, объяснить ему – к каким негативным последствиям приведет это нововведение. В этих объяснениях всегда было рациональное зерно. Иван Петрович не хотел полностью потерять связь со своей организацией, и лично внимательно выслушивал каждого. Каждая такая встреча рождала у Ивана Петровича зерно сомнения в целесообразности инициатив «новичка». Нельзя сказать, что эти зерна сомнений были беспочвенными – нововведения действительно нарушали привычные способы ведения бизнеса, возникал риск «потерять то, что уже есть». А менеджеры «РиК» очень хорошо «считывали» сигналы, свидетельствующие о неуверенности Ивана Петровича в правильности предложенных новичком действий, и поступали соответственно, руководствуясь принципом «говори, говори, посмотрим – что у тебя выйдет». В результате (формально) оглашались планы, анонсировались новые инициативы, разрабатывались документы и положения, но способ ведения бизнеса никак не менялся.

В целом, очень типичная история. И причины проблем так называемого «сопротивления изменениям», которые подсказывает институциональная экономика, - также очень типичные. Можно назвать, как минимум, четыре.

1.Разрыв между формальными и неформальными институтами

Страшная вещь для любой организации, да и для общества в целом. Руководство говорит: «Вот это важно, вот за это мы будем поощрять». А люди думают: «Ага, вот так мы сразу и поверили…».

Что с этим делать? Важно определить «точки разрыва». Где именно «то, как мы хотим вести бизнес» противоречит тому «как мы обычно его ведем». Где «прописанные» в разнообразных документах правила явно не соответствуют привычному образу действий. И попробовать понять – почему.

2. Стимулы

Часто причина разрыва между руководящим сигналом «делай так» и реакцией «ага, сейчас…» кроется в реально существующих стимулах. В «РиК» была разработана и многократно совершенствовалась система «ключевых показателей эффективности» (KPI). При этом никакого существенного влияния на образ действий менеджеров она не оказывала. Систему упрекали в «сложности», «оторванности от реальности», «отсутствии реальной мотивации», и т.п.

Главный стимул, оказывающий определяющее влияние на поведение топ-менеджеров «РиК» - это оставаться полезным в глазах Ивана Петровича. Это гарантирует сохранение работы, власти, доходов. Никакие KPI не повлияют на мое поведение, если я остаюсь важным и нужным для Ивана Петровича сотрудником. В подобной организации любой KPI начнет действовать на поведение человека только тогда, когда сам Иван Петрович вызовет этого человека к себе и скажет, глядя в глаза, «ты знаешь, нужно постараться сделать это, МНЕ это очень важно, я буду следить за этим».

Для менеджеров «не приближенных к телу» Ивана Петровича система KPI может не работать по другим причинам. «Ограниченная рациональность» вовсе не означает, что люди не стремятся к достижению своих целей самым простым и наименее ресурсоемким способом. Стремятся. Это часто порождает «игры с правилами». «Вам нужен вот этот KPI – получите, и не беда, что мы все понимаем, что не это в действительности нужно организации». Или «нужен этот показатель – нарисуем». Как говорят авторитетные специалисты по мотивации «проблема не в том, что стимулы не работают, проблема в том, что они работают слишком хорошо».

3. Коммуникации

Люди действительно «ограничено рациональны». Они не «выбирают лучшее решение, исходя из объективной оценки всей доступной информации». Они выбирают приемлемое решение исходя из собственных убеждений, и ограниченной способности анализировать имеющуюся информацию. Ограниченная рациональность означает не только неспособность учесть всю доступную информацию и верно оценить доступные альтернативы. Это еще и особенности восприятия информации. Кто-то читает между строк и пытается установить скрытый смысл, кто-то – слушает через слово, а кто-то – через абзац. Кто-то просто не понимает язык, на котором к нему обращаются. Богучаровские мужики у Толстого нашли «предательство» в искреннем желании княжны Марьи им помочь, и одновременно - охотно подчинились понятному для них властному окрику Николая Ростова.

Для изменения «корпоративной культуры» необходимо донести сообщение так, чтобы это повлияло на убеждения людей о приемлемом и правильном образе действий внутри организации. Оказывается, это непросто. Действует множество ментальных и психологических ограничений, одно из них – «проклятье знания» (curse of knowledge). Объяснив кому-то подробно и терпеливо какую-то вещь, мы обычно уверены, что действительно все объяснили. А оказывается – нет. Мы не сказали множество вещей, кажущихся нам очевидными, которые другой человек просто не знает или не понимает. Простой совет в таких случаях – опуститесь в своих объяснениях на уровень ниже – в понятийном аппарате, детализации, количестве логических переходов и т.д. (а может и не на один уровень). В конце концов, ведь именно для вас важно донести информацию. Найдите средства убедиться в том. что вас правильно поняли.

4. Зависимость от прошлого («эффект колеи»)

Люди очень редко «начинают новую жизнь с понедельника». Организации не могут сделать этого никогда. Изменить корпоративную культуру организации можно (иногда). Нельзя сделать это за короткий срок (если не принимать во внимание радикальные варианты «всех уволить и набрать новых людей»).

Успех многих компаний во многом объясняется тем, что нужная для данной бизнес-модели корпоративная культура «счастливо сложилась». В то же время, многие неудачи можно объяснить именно тем, что корпоративная культура противоречила существующим вызовам и рыночному окружению. Руководители часто это видели и пытались реализовать изменения. Причина неудач этих изменений – не только в неправильных подходах. Даже при правильном подходе существует «эффект колеи» - правила, составляющие корпоративную культуру, нельзя изменить быстро, нововведения накладываются на существующие правила и часто приводят к совершенно неожиданным результатам. Большой вопрос – можно ли вообще кардинально изменить корпоративную культуру, не прибегая к «методу Саакашвили» («уволить всех»).

Что со всем этим делать? Множественные инструменты «управления изменениями» работают плохо. Регулярное исследование компании Bain демонстрирует что «управление изменениями» - один из наиболее часто используемых инструментов менеджмента, и в то же время – вызывающий наибольшее разочарование (программы управления изменениями в 2012 г. реализовались в 43% опрошенных компаний, уровень удовлетворения составляет 3%).

Тем не менее, корпоративной культурой нельзя не пытаться управлять и направлять ее изменения. Делать это нужно комплексно и системно, с учетом всех факторов, изложенных выше. Иногда помогают инструменты (при условии их правильного применения) – например «карта культуры», обнаруженная на просторах Интернета, когда этот пост был уже практически закончен.

Все, что мы и так понимаем про стоимость капитала, но боимся спросить

Из серии «просматривая подшивку HBR». Летом 2012 года в журнале вышла примечательная статья Майкла Дейкобса  и Анила Шивдасани (Univ. of North Carolina’s Kenan-Flager Business School), основанная на опросе, проведенном Association of Financial Professionals (AFP) и посвященном практике определения стоимости капитала.

В соответствии с опросом AFP:
·         80% респондентов (и 90% представляющих компании с выручкой долее 1 млрд. дол.) используют анализ дисконтированных денежных потоков (DCF) для принятия инвестиционных решений,
·         90% респондентов используют Capital Asset Pricing Model (CAPM) для определения доходности, требуемой инвесторами (ставки дисконтирования).

Это неудивительно, если учесть, что этому учат во всех бизнес-школах, а самые авторитетные специалисты (см. книжку компании McKinsey, действительно лучшую на эту тему) говорят, что мол, да, конечно, у модели САРМ миллион недостатков, но ничего лучшего, с практической точки зрения, для дисконтирования денежных потоков на собственный капитал никто пока не придумал.

Намного более интересно – это как компании в действительности определяют параметры в формуле WACC:

WACC = rE*E/(E+D) + rD*(1-t)*D/(D+E),

rE – стоимость собственного капитала, которую абсолютное большинство оценивают на основании САРМ: rE = r0 + b*(rM – r0), r0 – безрисковая ставка, (rM – r0) – премия за риск инвестирования в собственный капитал, b – коэффициент бета (мера рыночного риска),
rD – стоимость заемного капитала,
t – эффективная ставка налога,
E/(D+E), D/(D+E) – доли собственного и заемного капитала.

Итак, в соответствии с ответами респондентов, они определяют параметры следующим образом:

1) Рыночная премия за риск колеблется, как минимум, в пределах от 3% до 7%;


2) Безрисковая ставка – в зависимости от того, какой срок инструментов выбран - примерно от 0,5% до 4% (по сегодняшнему рынку)


3) Величина коэффициента бета, в зависимости от выборки, по которой она оценивается, может меняться драматично. Как минимум плюс-минус 2% - 3% в оценку rE она добавляет.

(проблему выбора между собственно бета и total beta опустим).

4) Стоимость заемного капитала, при самом внимательном отношении к оценке, все равно может быть плюс-минус 2%.


5) По пропорции заемный/собственный различия, в зависимости от подхода, также могут быть драматичными. ОК, еще минимум плюс-минус 2%.


Это означает простую вещь:

для одних и тех же условий (одного и того же проекта, одной и той же сделки) величина WACC, в зависимости от выбранных подходов, может колебаться в пределах плюс-минус 10%!

Все, кто хотя бы раз в жизни делал расчеты DCF, прекрасно понимают, что ставка дисконта – критичный параметр, оказывающий определяющее влияние на результат. Один и тот же аннуитет в размере 10 млн. дол. стоит 40 млн. при ставке 25%, и 200 млн. – при ставке 5%.

Авторы статьи ратуют за какие-то более точные подходы к определению стоимости капитала, т.к. ее недооценка ведет к избыточному инвестированию, а переоценка – к недостаточному. Авторы намекают, что, скорее всего, инвестирование сегодня недостаточно, если принять во внимание огромные объемы наличности, накопленные корпорациями. В действительности, сегодняшние объемы наличности у корпораций – отдельный вопрос, требующий отдельного обсуждения. Сейчас собственно – о стоимости капитала и DCF. Необходимо все же ликвидировать когнитивный диссонанс у финансовых директоров, состоящий в том, что NPV – теоретически верный критерий принятия решений, но на практике в качестве именно критерия принятия решений он абсолютно бесполезен. Бесполезен потому, что мы не знаем стоимость капитала хоть с какой-то приемлемой точностью. А не знаем не потому, что плохо учились в бизнес-школе, а потому, что не можем знать, по объективным причинам.

Означает ли это, что анализ дисконтированных денежных потоков (DCF) должен быть выброшен «фтопку», сброшен с корабля современности, и т.п. Нет, совершенно не означает. DCF, независимо от точности определения стоимости капитала, крайне полезен как минимум в трех ситуациях:

(1) для лучшего понимания принимаемых решений. Грамотный анализ дает дополнительную информацию. Дополнительная информация способствует принятию более качественных решений.

(2) для контроля за исполнением принимаемых решений и, в более широком смысле – для лучшего согласования интересов.

(3) наконец, для определения стоимости (точнее – для аргументов в торге о цене) в сделках о продаже пакетов акций (M&A, IPO, Private Equity, и т.д.) DCF не может дать «правильную» цену, он позволяет лучше ее понять, а значит – как минимум, для разумных людей, повышает шансы на взаимовыгодную сделку.

Про опыт

Одной из несправедливостей окружающего мира является то, что вещи, которые одни люди постигают только годам к 60-ти, называя их "опыт - сын ошибок трудных", для других людей понятны и естественны чуть-ли не с подросткового возраста. В любом случае, лучше понять что-нибудь хоть на старости лет, чем умереть дураком.

Экономика ошибок

«Я ни в чем не положился на случай, разве лишь тогда, когда риск сулил большие преимущества в случае успеха, и когда я был уверен, что не останусь без ресурсов в случае поражения.» (Шодерло де Лакло. Опасные связи)

В мире все устроено так, что успехи и неудачи человека всегда – результат как его собственных решений, так и внешних, не зависящих от него обстоятельств (под «решением» здесь понимается то, как человек в действительности поступил: если я «принял решение» пойти на утреннюю пробежку, но остался в постели, то на самом деле мое решение – это остаться в постели).

Кто-то достигает всего, чего только мог бы пожелать, даже не задумываясь о своих решениях («просто повезло»), а кто-то всю жизнь принимает верные решения с неутешительным результатом. Хорошая новость состоит в том, что и одна, и другая крайность встречаются очень редко. У каждого человека в жизни бывают как благоприятные, так и неблагоприятные обстоятельства, каждый принимает как верные, так и неверные решения. Первое, что стоило бы понять, это то, что «природа» настроена к нам нейтрально, во внешних обстоятельствах нет ни «злого умысла», ни благоволения «высших сил». Своими решениями мы можем влиять как на количество возникающих в нашей жизни возможностей и шансов, так и на то, насколько успешно мы этими шансами воспользовались.

Не бывает людей, которые не ошибаются. Это еще один факт, который стоит помнить. Тот, кто считает, что он всегда прав – клинический идиот. Если такой человек успешен, он уверен, что это произошло исключительно благодаря его личным талантам, если нет – он винит «врагов», недоброжелателей, партнеров, окружающих, судьбу, кого угодно, но только не себя. Другая крайность - люди, считающие, что они всегда сами виноваты в своих бедах, так как не умеют принимать правильные решения. Последние не менее безнадежны, чем первые.

Умение учиться на ошибках, «не наступая на одни и те же грабли», со временем повышает шансы на успех. Но как учиться на ошибках, если результат всегда зависит не только от тебя, но и от множества неподконтрольных тебе вещей? Мысленно возвращаясь к причине неудачи, мы иногда думаем «нужно было поступать по-другому». Все умны «задним умом», поскольку у нас сегодня есть информация, которой не было в момент принятия решения. Но думать «не надо было ставить на красное» в случае, когда выпало черное – тупик, а никакое не «обучение на ошибках».

Часто бывает и так, что в момент принятия решения у нас была нужная информация, но мы «не обратили внимания», «не придали значения», «не учли». «Извлекать уроки из прошлых ошибок» означает учиться тому, как можно более полно принимать во внимание важные для принимаемого решения факторы и понимать доступную в момент принятия решения информацию. Учимся мы этому или нет? Чтобы ответить, стоит вспомнить принятые в прошлом решения, которые привели к неудачам или повлекли негативные последствия, и задать себе вопрос:

«Глядя из сегодняшнего дня и с высоты сегодняшнего опыта, поступил бы я так же, как поступил тогда, обладая той же информацией, которая у меня была в тот момент?»

Ответ «да» означает, что решение, скорее всего, было верным, несмотря на плохие последствия. Ответ «нет» требует понимания – что именно не было учтено, какая именно информация была проигнорирована? Такое понимание повышает шансы избежать ошибок в будущем.

«Ошибся, поскольку не знал, и знать это в тот момент было невозможно» - это одно, «знал, но не придал значения» - совсем другое. Если доля ответов «несмотря на негативный результат, поступил бы точно так же, поскольку и тогда все верно взвесил» со временем растет – это означает, что мы действительно учимся на своих ошибках и, несмотря на то, что от неудач мы, по-прежнему, не застрахованы, все не так уж безнадежно.

Про бенчмаркинг и «лучший опыт»

Часто удивляет непонимание простой вещи: «перенимать лучший опыт» - (далеко) не всегда хорошо. Говорим мы о стратегии бизнеса или экономической политике, успех – это всегда функция многих переменных, зависящая, к тому же, от множества параметров:

Успех = f (x1, x2, …, xN, п1, п2, …, пК).

«Вон та успешная компания сделала х2=А, давайте и у себя сделаем так же» - в этом, как правило, и состоит «бенчмаркинг». И часто это приводит к неожиданно негативным результатам просто потому, что условия, параметры, среда, другие переменные – совершенно другие, чем там, где х2=А привело к успеху. Именно поэтому «позитивные советы – область шарлатанов».

Мысль в общем-то абсолютно не новая: «что русскому хорошо, немцу – смерть». Непонятно почему неглупые, в общем-то, люди очень часто продолжают повторять «Компания Х сделала это, и вы делайте», «Малайзия (Турция, Сингапур, - да кто угодно) делали вот это и добились результата – значит и нам нужно это делать». Может быть оно и так, но лучше все же понимать «почему», «по каким причинам», «какие еще условия важны» и т.п. И к этому интеллектуальный уровень почти никогда не дотягивается.

Институциональная экономика бизнеса: 1. «Бессрочная» организация, институты и стоимость компании

Институциональная экономика полезна для лучшего понимания природы типичнейших проблем бизнеса. Первый пример – о бизнесе как «бессрочно существующей организации» (perpetually lived organization).

Предприниматель Иван Петрович К. создал компанию «РиК» много лет назад, и сейчас это – успешный бизнес с многомилионным оборотом. Группа «РиК» представляет собой набор из полдюжины бизнес-направлений и трех десятков юридических лиц, причудливо связанных между собой. В этой системе связей есть своя логика и организованность, но в полной мере она существует только в голове у Ивана Петровича. В ряде бизнесов у Ивана Петровича есть партнеры, взаимоотношения с которыми как-то оформлены юридически, но по существу эти договоренности – личные и «понятийные».

Как и многим предпринимателям, Ивану Петровичу нравится идея «выстраивания» так называемого «системного» бизнеса. Под системностью, как это часто бывает, понимают:

• эффективное функционирование бизнеса без активного участия («ручного управления») собственника,
• возможность привлечения финансовых ресурсов в те направления бизнеса, которые в них нуждаются, и где внутренних ресурсов недостаточно,
• возможность выгодной продажи бизнеса (его частей) или построение устойчивой семейной компании и беспроблемная ее передача следующему поколению.

Проблема созданной Иваном Петровичем организации – в ее «личностном» характере. Ключевые договоренности с инвесторами, клиентами и государственными чиновниками – это личные договоренности Ивана Петровича. Стоимость бизнеса «с Иваном Петровичем» и «без Ивана Петровича» кардинально различается:

Без собственника этот бизнес может превратиться просто в набор активов. Для сохранения стоимости необходимо создать неперсонализированную организацию, которая будет восприниматься стейкхолдерами как «бессрочно существующая». В этом случае обещания организации (а не только лично Ивана Петровича) будут правдоподобными в глазах контрагентов – и только тогда есть шанс отойти от «ручного управления» и не разрушить стоимость.

Практика показывает,

8 моделей для бизнес-моделирования

Сокращенный перевод поста Тима Кастелле. Почти полный набор важных ссылок по теме бизнес-моделирования за последнее десятилетие.

«Одна из сбивающих с толку вещей относительно концепции бизнес-модели – это то, что существует множество моделей бизнес-моделирования, и кажется, что каждый, кто говорит об этом, предлагает новую модель. Это может разочаровывать, если вы пробуете понять – как использовать эту концепцию.

По существу, бизнес-модель отвечает на вопрос: как мы можем стабильно поставлять ценность нашим потребителям? В этом смысле, слово «стабильно» имеет отношение к вашей организации – как вы можете поставлять ценность таким образом, чтобы остаться в живых в будущем?

Несколько признаков правильной работы над стратегией компании

Наш семинар «Стратегия бизнеса для членов наблюдательных советов» (цикл «Школа корпоративного директора») призван помочь сделать процесс стратегического планирования в компании более эффективным. Мы не стремимся давать советы на все случаи жизни, помня золотые слова Нассима Талеба о том, что «позитивные советы (т.е. советы «как нужно поступать» – АМ) – это область шарлатанов».

Система компенсации топ-менеджмента – несколько наблюдений

В преддверии семинара 21-го декабря, где будут обсуждаться прикладные аспекты разработки и управления системами компенсации высшего менеджмента – несколько наблюдений из уже почти уже «классической» книжки Брюса Эллига.

Опасности